Todas estas, descripciones comunes para la pandemia que hoy en día tanto nos aqueja en México y el mundo y, aunque hoy en día ciertamente carecemos la capacidad para ver su final en el horizonte, debemos estar preparados para los cambios y nuevos retos que el futuro próximo nos depara.
De los mindsets y decisiones que adoptemos hoy es que depende la prosperidad el día de mañana para todas nuestras empresas, la radical divergencia entre ser una víctima más de la cuarentena y un sobreviviente, o inclusive vencedor, de esta, la oportunidad de transición de ser oficialmente considerada la nación que más duro se tropezó como producto de la crisis a ser también la que mejor supo levantarse.
Un reciente estudio llevado a cabo por Bain & Company señala que un 97% de los ejecutivos se plantea modificar su modelo de operaciones y 42% anticipa llevar a cabo reestructuraciones significativas dentro de tu empresa, como consecuencia de esta crisis, ¿te consideras listo para lo que nos depara?
Por todo esto y mucho más, Konfront trae hasta tus manos nuestro top 5 mejores estrategias para tomar al 2021 por los cuernos y retomar el mando de tu empresa en el proceso:
1. Trabaja de manera inteligente, no rápida.
La cuarentena que hemos llevado a cabo por ya casi un año, buscando meticulosamente entre todo el dolor que ha causado, nos ha enseñado lecciones de gran relevancia y ha fungido como un momento de introspección tanto para los individuos que cohabitamos el globo como para las empresas que tanto nos ayudan a darle flujo. Una de las principales y más inmediatas ventajas que el SARS-COV 2 nos impuso fue la extraña ocasión de prescindir de un lugar físico para llevar a cabo labores a gran escala, permitiendo a miles de empresas alrededor del globo ahorrar importantes sumas de dinero en la renta de un local, los costos inherentes a su mantenimiento y múltiples pequeños costos que, si bien pudiesen negligir al ser considerados individualmente, conglomerados representan una marginal diferencia con respecto a los costos de nuestro pasado prepandémico. Como individuos, mientras tanto, la posibilidad de laborar desde casa representó una inmensa oportunidad para pasar tiempo de caridad en familia y resguardar tanto el tiempo como el dinero que usualmente era destinado para estacionamientos, alimentos fuera del hogar, gasolina, entre otros. Teniendo tantos indudables beneficios para el trabajo remoto, la tarea de cualquier empresa, de pretender ajustarse a la tan sonada “nueva realidad”, subyace en ponderar la eficacia del trabajo llevado a cabo durante estos últimos meses por vía remota y sopesarla con el potencial que laborar de manera presencial tendría, ¿valen la pena todos los ahorros previamente descritos? La vida profesional moderna durante esta nueva década y el futuro previsible tiene tintes híbridos, y aquellas compañías que hagan caso adverso de esta realidad y no tomen en cuenta todas las implicaciones que ello conlleva quedarán rezagadas con respecto a los líderes más estratégicos.
This cataclysm hit with a velocity for which few companies were prepared. But in the name of ad hoc crisis management, leaders are cutting through red tape, bypassing hidebound hierarchies and redundant rules, speeding up decision-making, radically clarifying priorities, and accelerating long-awaited structural, cultural and technological transformation.
Andrew Hill, 2020
2. Evitar a toda costa una gerencia tipo "bad-hoc"
Las virtudes que a veces creemos haber adquirido durante la crisis pueden fácilmente convertirse en vicios en tiempos de paz. Como argumenta elocuentemente Andrew Hill en uno de sus más recientes artículos para Financial Times, la flexibilidad que nos ha impuesto el aislamiento en tanto a límites, comunicación empleado/empleador y el aceleramiento en la toma de decisiones; si bien todas son medidas plausibles para muchas empresas mientras se ajustaban a la nueva realidad, sólo pueden concebirse teniendo finales desastrosos para las empresas que dejen que prevalezcan a largo plazo, pudiendo fungir como catalizador para errores de juicio o razonamiento y, a la larga, acaecer en una toma de decisiones imprudente y costar sumas importantes de dinero o el empleo de varias personas. Muchas de estas prácticas, advierte el escritor, son de carácter reversible, pudiendo simplemente redireccionarlas de notar un desvío de la ruta planeada significativo; sin embargo, algunas otras operan a un nivel mucho más insidioso y difícil de ver con claridad hasta que las consecuencias son evidentes, impregnándose de manera subrepticia a los cimientos mismos de la empresa y convirtiéndola en lo que el autor denomina como “gerencia bad hoc”.
Como medida preventiva, Hill sugiere construir un “comité ad hoc”, encargado de analizar meticulosamente toda implementación e idea, que haya sido producto de la crisis y ponderar su impacto con los ojos puestos hacia el horizonte, a una época donde el mar esté calmo de nuevo.
3. Adoptar agendas dinámicas
La palabra crisis, como señala el célebre filósofo y escritor francés Charles Pepin en su obra “les vertus de l'échec”, proviene del verbo griego “KRINEIN”, que significa “separar”. De la misma manera en la que dos objetos se separan solo para volver de pronto visible aquel espacio que subyacía entre ellos, volviendo posible “leer entre sus líneas”, el COVID-19, entendiéndola como una crisis, nos ha facultado para visualizar todas aquellas fallas inherentes en el proceso lógico detrás de cada empresa, permitiéndonos señalar de manera esclarecedora todas aquellas relaciones con clientes que prueban no ser tan fructíferas como uno inicialmente pudo haber creído, precariedad en algunos contratos y desbalances sorpresivos en algunas cuentas.
La cuarentena, como menciona Herman Spruit, partner de Bain & Company en Londres, ha puesto a la defensiva a empresas cuya sostenibilidad estriba en un modelo de negocio fijo, obligándolos a adoptar estrategias defensivas y, por ende, reactivas y completamente subyugadas por el ritmo de la pandemia; dicho hecho, resulta evidente la advertencia contra el inminente peligro de las agendas estáticas. Marca como prolegómeno, para cualquier agenda dinámica, identificar en tiempos tranquilos aquellos trigger points y definir medidas de acción para el caso de que dicho escenario se convierta algún día en realidad; paralelamente, desarrollar una visión estratégica hacia el corto, mediano y largo plazo tras la crisis y pretender vislumbrar las maneras más significativas en que los cambios producto de esta pueden alterar el crecimiento propio y el de la empresa.
4. Resiliencia ante la incertidumbre
Muchas empresas cometen el pecado de la soberbia al creer que sus procesos, sus expertos y análisis como infalibles y equívocamente asumir que pueden pronosticar cualquier evento en el mundo empresarial y actuar ante ello de manera oportuna. La realidad, aunque cruda, es que no, la mayoría de los negocios emplean modelos de pronóstico que cometen un pecado en particular: rastrear patrones comunes y descuidar aquellos que parecen utópicos a los que Donald Rumfeld elocuentemente denomina "unknown unknowns", hay que pretender evitar cometer errores de juicio inherentes a una perspectiva interna de pretender sentirse cómodo ante la incertidumbre y llevar a cabo el solevantamiento de su empresa y los suyos.
La clave, como bien menciona Hans Kuipers para BCG, no consiste en una reinvención como compañía, sino meramente volverse mejores para detectar señales. Las empresas con esta propiedad de calma ante la incertidumbre generalmente rastrean 10 veces más indicios de desorden que las empresas comunes, subsecuentemente las contraponen, analizan y extrapolan para dar con situaciones de riesgo que nadie más es capaz de ver venir y actúan conforme a ello.
5. Abrazar la transformación digital
Bien lo predicaba el padre de la biología evolutiva moderna, Charles Darwin, en su infame investigación en las islas Galápagos: “la supervivencia del más fuerte”. Como lección adoctrinada durante primaria, crecemos con un falso sentido de seguridad, una falsa noción de haber exentado la selección natural y haber nacido ya como los ganadores por el mero hecho de ser Homo Sapiens, pero ese conocimiento milenario no admite dispensas y resulta contraproducente mantener con los ojos cerrados al futuro cuando su llegada es tan imperativa y evidente como lo ha demostrado la pandemia que hoy en día tanto nos aqueja. La adaptabilidad siempre ha marcado la pauta sobre la supervivencia de las especies y, como estas, las empresas modernas que pretendan mantenerse a flote en el futuro próximo deben abrazar las tendencias que marca el mercado y adaptarse a las pautas que los negocios marcarán con los años con el objetivo de sobrevivir; dicho sentido de urgencia, no hizo sino incrementar exponencialmente como producto de la cuarentena, siendo aquellas marcas y retailers que actuaron oportunamente para llevar a cabo su transformación digital las que pudieron continuar creciendo en mitad del año más tabú de la memoria reciente: 2020. Una transformación digital dista mucho de simplemente otorgarle un valor estético a tus productos o servicios, siendo más bien, un cambio a nivel fundacional que nos permite hacer converger a todos los procesos de una empresa con su gente y su tecnología, para otorgarle como resultado el mejor valor posible a los clientes. Para contemplar si una empresa necesita una transformación digital o no, Michiel van den Heuvel, partner neerlandés en Deloitte, recomienda preguntarse: ¿existe algún departamento que podría beneficiarse de colaborar de manera más efectiva con nuestra cadena de suministro?, ¿contamos con la capacidad tecnológica suficiente como para estar a la altura de un usuario moderno tan exigente?
Vivimos en tiempos que demandan resiliencia en demasía, tanto por parte de cualquier tipo de industria como de cualquier individuo, siendo de la toma de decisiones que se lleve a cabo en el futuro próximo que depende la supervivencia misma de tu empresa para los próximos años aunque hoy este hecho sea inadvertido para muchos. Llevamos meses simplemente reaccionando al ritmo que marca la pandemia, caracterizándonos por una inmenso desconcierto e incertidumbre. Ya es momento de virar la dinámica de control y retomar el mando sobre el curso de nuestra empresa, entender a la pandemia como lo que es: un respiro, porque solo podemos vislumbrar la verdad durante los períodos de quietud.
Fuentes:
- Rachel Chang, Jinshan Hong y Kevin Varley, El Financiero (2020). “México, el peor país para vivir durante pandemia de COVID-19, según ranking de Bloomberg”. https://www.elfinanciero.com.mx/salud/mexico-el-peor-pais-para-vivir-durante-pandemia-de-covid-19-segun-ranking-de-bloomberg. Consultado el 12/01/2021
- Andrew Hill, Financial Times (2020). “Beware bad habits and mad ideas rushed through under pressure”. https://www.ft.com/content/dedf1fc1-d917-44c9-8b96-87669b1a41e2. Consultado el 13/01/2021
- Herman Spruit, Bain & Company (2020). “Covid-19 and the End of Static Strategy”. https://www.bain.com/insights/covid-19-end-static-strategy/. Consultado el 14/01/2021
- Charles Pepin, les vertus de l'échec (). La crisis como ventana que se abre -una pregunta para nuestro tiempo- (pags. 29-38)
- Michiel van den Heuvel, Deloitte (2020). “Embracing digital: from survival to thriving in the post-COVID-19 world”. https://www2.deloitte.com/nl/nl/pages/consumer/articles/the-post-covid-19-world-is-digital.html. Consultado el 14/01/2021
- Hans Kuipers, BCG (2020). “Building Your Uncertainty Advantage”. https://www.bcg.com/publications/2020/using-uncertainty-to-your-advantage. Consultado el 15/01/2021